楼市寒冬下的春意——中小房企的突破与抉择

2018-10-09 16:24:46

近年来,迫切寻求战略突破与发展转型的房地产企业日益增多,其中不乏大型国有企业,不过更多还是中小型房企。在我们接触的客户中,主要分为两类:一类集中出现在2010年以后,谋求从住宅地产或者相关产业向复合地产进军,希望从业态和功能上进行拓展;另一类主要出现在2012年以后,对小城镇开发兴趣浓厚,期待在新型城镇化的春风下提前布局。两者交相辉映,都是在寻求行业新格局下的突围之道。


行业大变局

       从2010年起,伴随着政策调控的深化,行业整合趋势明显,合作与兼并重构着行业格局。有关机构研究表明,在沪深及大陆在港上市房企中,2012年营业收入在100亿元以上的大型企业营收增速均值为49.26%;收入在50-100亿元的企业营收增速均值则降为31.66%;而对20-50亿元及20亿元以下企业,这个数字进一步降为19.43%和9.18%,强者恒强的马太效应加速显现,传统中小型房企生存环境日益严峻。

       这场行业洗牌大潮是行业结构的大调整,更是行业环境的大动荡的结果。如果我们把1998年住房货币化改革的开启称为房地产1.0时代的话,那么2010年的新国十条的出台,则标志着房地产行业进入2.0时代。

       时代的变迁,标志着发展范式与发展模式的转变,只有系统把握新时代的特征,才有望在乱花渐欲迷人眼的纷杂中,洞悉未来,转危为机。简言之,在中国经济调结构拉内需的大背景下,房地产2.0时代呈现出行业定位、供应结构与需求结构三大本质变革。

       首先,发展定位转变。中国宏观经济的重要主题之一是经济结构的战略性调整,投资额已超过7万亿的房地产行业的发展必须从属于这个大局。前十年注重于经济增长功能而定位为“国民经济支柱性产业”。2010年,房地产的经济增长功能与民生功能终于被等量齐观,被金融危机延缓了三年的行业定位调整正式出台。新国十条开宗明义的指出“住房问题关系国计民生,既是经济问题,更是影响社会稳定的重要民生问题”。这一定位的调整直接、持续地影响中央政策、行业调控、金融政策一系列目标导向的变化。

       其次,供应结构转变。在住宅供应方面,未来将形成保障房加商品房二元住宅供应格局,而商品房又以刚需房为主,中小户型占据市场主流;在土地供应方面,依托土地增值实现利润高增长的模式越来越难以为继,同时,综合开发用地的出让比重逐渐增加,以最大化挖掘地块资源的多业态复合开发给企业带来新的机遇与挑战。在资本供应方面,银行贷款融资环境将持续偏紧,间接融资渠道收窄,促使行业门槛与壁垒提高,信托融资、基金融资等自筹资金的资本运作得到较大发展,但风险频仍。

       再次,需求结构转变。第一,从总量上看,市场需求总量规模仍然巨大,改善和首置需求强劲。未来十年,首次置业需求至少50亿平米,改善性住房需求约68亿平方米。第二,从市场需求结构来看,客户成熟度逐步提高,客户需求呈现多元分化趋势:随着人口结构的转变、城市发展阶段的差异、城市交通的改善和城市规划的调整,养老居所、度假居所、白领公寓、青年公寓、婚房等细分市场的形成逐渐成为产品差异化的基础,传统以家庭收入和年龄进行的二维细分难以精准定位客户的居住需求。第三,从地方政府需求结构来看,短期内土地财政仍将继续,但中长期来看,将更关注于产业、城市与环境的互动与共生。

       可以说,在中国发展转型的新时期,这行业定位、供应结构、需求结构的三大变革裹挟着大中小型各类房企,正剧烈重构着竞争格局,将改变着企业的行为模式与成功要素。

       早在2009年,万科掌门人郁亮曾提出下半场的论断,2012年他在“做楼市下半场赢家”的文中指出,“2012年万科的发展策略就是过冬,走冬天模式”。并基于对行业新定位深刻理解,提出“盖有人住的房子”与“制造业属性”等论断,并实践着大规模复制、低利润、高周转运营、合作开发的发展模式,采摘着寒冬时节的“雪莲花”,销售收入从2009年的630亿飙升至2012年的1418亿,成为近几年大型房企高速扩张的代表。

       然而“快进快出,高速周转”不仅需要强大资本的支持,更需要自身运营能力与资金管理的强力支撑,从万科、万达等大佬纷纷登陆香港,谋求海外低成本资金就可见一斑。然而,对于中小型房企来说,这两大壁垒却导致了看得懂但学不了的尴尬。

       其实,对于中小型房企而言,在中国广阔的地域、快速演变的城市发展格局下,新型城镇化的春风已经给寒冬的楼市带来一片片绿色,结合我们对于形势的判断,集中差异化才是应对之道。

春天在哪里

       冬末春初是播种的季节,在行业结构急剧变动这几年,行业新生力量的呼声此起彼伏:2010联东集团逆市开启产业地产战略元年、2011年五洲国际提出打造城镇综合体、2012年华夏幸福基业高举“打造产业新城,建设幸福城市”的口号,开启扩张之旅。2013年养老地产成为新时期的关注点,一个全新的时代需要全新的发展理念与差异化的商业模式。

       对于大型房企,近几年已经逐渐显现出竞争趋同与模式趋同的倾向,昂贵的转型成本与强大的路径依赖使之不得不随着传统模式的音乐起舞,他们一般选择规模化与标准化并举,同时进行缓慢业务转型的应对之策。而中小型房企船小好调头,如果积极摒弃传统模式,轻装上阵,创新发展理念,完全有可能通过三至五年打造一个标杆,开创一个模式,在行业发展的新时代抢占先机。

       首先,深刻理解时代特征,重新定位政企关系。2011年至2015年处于行业的过渡调整期,地方政府土地财政问题仍将存在,地方政府与房地产企业的深度合作继续维持,但合作模式有望出现调整。在区域格局调整与新型城镇化的推动下,政府考核机制有望发生改变,随着低碳城市、智能城市试点的铺开,新一轮城市竞争序幕已经拉开。如果整合市场资源,实施平台战略,对接城市发展新需求,将获取更广阔的发展空间。

       其次,积极把握战略机遇,进行业务集成创新。产业升级、扩大内需与新型城镇化建设成为房企创新开发模式的着眼点与落脚点,在新四化建设中(新型工业化、信息化、新型城镇化、农业现代化)寻求企业的发展定位与价值,商业模式的集成创新与交叉创新。无论是价值链纵向整合,成为城市建设运营商,还是横向整合成为复合地产商,均有极大发展空间。联东集团提出U谷模式,天安数码城打造“科技孵化器”,提升城市的产业能级,实现产业与城市的融合;五洲国际从工业博览城到城市综合体、城镇综合体,打通商贸物流链式平台,实现商贸与区域的融合。

       再次,主动参与新型城镇化建设,深耕优势区域。两横三纵的城市化战略格局,集中式城镇发展模式逐渐成型,中国区域经济正在深度调整。在新型城镇化的全新阶段,城市内部、城镇之间发展潜力巨大。对于中小企业而言,坚持重于选择。在优势区域开模具、树标杆,厚积而薄发,将更易取得成功。比如华夏幸福基业十年来深耕环北京区域,2011年165亿的销售收入几乎全部来自北京周边的小县城,产城融合的模式一旦成型之后,进行迅速区域拓展,两三年内有望形成环北京、环沈阳、环上海、环武汉、环成都的五环布局。

先行者的探索

       近年来,一些中小型房企通过积极应对行业变迁产生的机遇与挑战,探寻基于新形势下的集成创新之路。一方面是针对地方政府财政收入与融资平台问题,需要对接大资本进行城市建设的诉求更加强烈,而提供纵向一体化解决方案,进行如中南建设提出“定位二三线,造城找中南”的目标定位,从2009年开始快速发展,贵阳宏利城投身到贵阳旧城改造的大潮流中,打造了总建面1830万建面的“中国第一神盘”花果园,引爆了贵州楼市,一举进入2012年房地产销售前20强;另一方面是伴随城市成熟度与市民消费能力的提升,商业地产、旅游地产、产业地产等复合地产渐成趋势,新的发展形势将迫使政府从城市能级提升的角度引进复合地产开发运营商,如华夏幸福、五洲国际等企业脱颖而出,助力城市或小镇获取发展资源,提升产业发展潜力与城市综合竞争力。

       中南建设可以说是区域性建筑企业转型发展的典型,通过瞄准广阔的二三线城市存在大规模城市建设而财政相对欠缺的时代机遇,以多年建筑施工优势为基础,闯出了一条建设与开发并举的发展路径,果断提出“百城战略”的发展目标,深度对接政府城市建设需求。从初涉造城的2005年,到规模迅速扩张的2012年,中南房地产业用8年时间,跨入中国百亿房企,完成从4亿产值到115.78亿元的“核巨变”。

       2011年,中南集团明确了“做现代新城新区投资商、开发商、建设商、运营商”的“四商战略体系”定位,提出“百城战略目标”,规划在未来3-5年内从全国656个城市中,精选100余个城市优先进入,在稳固长三角根据地基础上,优先发展海南岛、山东半岛、京津唐等经济圈和区域,同时大力拓展中西部,达到全国均衡布局。

       资料显示,继2005年以“蛇吞象”的气度拿下南通CBD项目并成功运作后,一鼓作气,又相继拿下淮安中央商务区、盐城中央商务区、安庆中央商务区、东营水城新区、无锡中央商务区、营口中央商务区、儋州西海岸、唐山湾月岛项目、烟台磁山风情小镇、海南三亚活力新城、泰安中央商务区、常熟中南世纪城、镇江中南世纪城、海门中南世纪城、潜江新城项目、岳阳湖滨新城综合开发项目、南通滨海新区、苏州中南中心等近30个城市CBD项目和城市新区建设项目。

       而华夏幸福基业却从产业与城市发展关系的角度,走出了一条独具特色的小城镇开发与产城融合的区域开发之路,直接定位于服务县级政府。2008年到2012年五年时间,华夏幸福基业销售收入从20多亿跃升至221亿,五年翻十倍,2011年借壳上市以来累计最高涨幅达到376.65%。

       具体而言,华夏幸福基业找到了一种方法,以帮助环大城市的远郊小城镇进行城市建设与产业发展,那就是通过委托管理的轻资产方式介入小城镇的城市运营与园区开发,政府搭台,华夏唱戏,打造产业新城。在2011年华夏幸福基业公布的第一份年报中,提到了它的“产业新城模式”,提出“初步探索了一条独具特色的‘产城共融,政企共赢’的中国县域经济发展道路。”

       由此,产业服务、城市运营、城市建设、地产开发四块业务被华夏幸福基业在特定的时空组合在了一起:借大城市功能溢出与人口溢出之势,通过高水平定位与规划服务、产业招商服务一揽子解决方案对接政府需求,获取代建收益与服务收益,并在不同阶段进行低成本、高效率、高溢价的地产开发,补充现金流,形成长短相济的盈利模式。如今,园区运营与地产开发两个车轮,在新型城镇化的春风中,驱动着华夏幸福基业的战车隆隆开向全国。

       这些企业在行业大变革的背景下有意无意地适应了时代发展的潮流,取得了跨越式发展。但是是否能透过偶然寻找必然,透过现象寻找本质,打造一套行之有效的模式和打法,尚需进一步的观察。

后记

       一个时代有一个时代的鸟儿,一个行业有一个行业的先锋。房地产行业仍是横跨经济、民生两大领域的重要行业,扩大内需、新型城镇化建设、深化改革三大因素将持续利好房地产业。对于中小企业来说,理念突破,模式创新,进行集成创新,谋定而后动,发挥后发优势,才是与大型房企实现错位竞合,共建美丽幸福中国,共创行业健康环境的不二法门!

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